Die meisten Berufstätigen bereiten sich überhaupt nicht auf Verhandlungen vor. Wer sich vorbereitet, beschäftigt sich häufig mit Verhandlungstechniken, trainiert Rhetorik, liest über Taktiken und sucht Inspiration in Büchern ehemaliger FBI-Geiselverhandler. Deren Tricks und Tipps haben für reale Verhandlungssituationen im Geschäftsleben allerdings nur begrenzte Relevanz.
Eine solche Vorbereitung reicht nicht aus, um souverän in eine Verhandlung zu gehen. In gewisser Hinsicht ist sie sogar der falsche Ausgangspunkt.
Kompetenz ist weder Vorbereitung noch Wissen. Kompetenz zeigt sich dann, wenn der Druck steigt und die andere Seite Widerstand leistet.
Sie besteht darin, schwierige Situationen zu beherrschen, die jeweiligen Umstände richtig einzuschätzen und im entscheidenden Moment zu wissen, was zu tun und was zu sagen ist.
Man könnte daraus schließen: Verhandlungskompetenz basiert vollständig auf Erfahrung. Wie Professor Leigh Thompson von der Kellogg School of Management festgestellt hat: „Erfahrung ohne Feedback ist weitgehend wirkungslos, wenn es darum geht, Verhandlungskompetenz zu verbessern.“ Das bedeutet: Man kann an hundert Verhandlungstischen gesessen haben und dennoch immer wieder dieselben Fehler machen, wenn niemand einem zeigt, was man falsch macht.
Doch es gibt etwas, das noch grundlegender ist als Feedback.
Bevor man sich verbessern kann, muss man drei Dinge verstehen: sich selbst, das eigene System und den Druck.
Zuerst: sich selbst kennen
Jeder Verhandler hat unter Stress ein bestimmtes Verhaltensmuster. Manche werden aggressiv. Manche geben schnell nach. Andere erstarren. Den meisten ist gar nicht bewusst, welches Muster sie selbst zeigen.
Es ist entscheidend, das eigene Verhaltensprofil zu verstehen: Wie reagieren Sie, wenn viel auf dem Spiel steht? Was passiert, wenn die andere Seite Ihre Position angreift? Wie gehen Sie damit um, wenn Schweigen unangenehm wird?
Diese Selbstkenntnis ist die Grundlage jeder Verhandlungskompetenz. Ohne sie verhandeln Sie letztlich aus dem Bauch heraus. Und auf den eigenen Instinkt kann man erst dann zuverlässig vertrauen, wenn man über viele Jahre bewusst trainiert hat.
Ein System entwickeln, statt sich auf einen persönlichen Stil zu verlassen
Erfolgreiche Verhandler verlassen sich nicht in erster Linie auf ihre Persönlichkeit. Sie wissen, welche Wirkung ihre persönlichen Stärken haben, und kennen gleichzeitig ihre Schwächen. Stattdessen verlassen sie sich auf einen Prozess, den sie vorbereitet haben, bevor der Druck entsteht.
Das bedeutet, das eigene Ziel, die persönliche Grenze und die Ausgangsposition bereits vor Betreten des Verhandlungsraums genau zu kennen. Es bedeutet, Antworten auf die häufigsten Verhandlungstaktiken vorbereitet zu haben – etwa auf Ankereffekte, künstlich erzeugten Zeitdruck, die Dynamik von „Good Cop / Bad Cop“ oder Forderungen in letzter Minute. Und es bedeutet, die psychologischen Mechanismen zu verstehen, die während einer Verhandlung wirken: wie Status funktioniert, wie sich Machtverhältnisse verschieben und wie die andere Seite Sie wahrnimmt, während Sie gleichzeitig versuchen, sie einzuschätzen.
Manche mögen einwenden, dass ein solches System sie einschränkt. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall: Es schafft Freiheit, weil es Klarheit und Fokus ermöglicht.
Wenn Sie Ihre Grenzen genau kennen, müssen Sie unter Druck nicht mehr improvisieren. Sie können ruhig bleiben. Sie können strategisch handeln.
Unter realem Druck trainieren
Genau hier scheitert ein großer Teil des Verhandlungstrainings. Rollenspiele ohne echte Konsequenzen erzeugen vor allem eines: Komfort. Echte Kompetenz entsteht jedoch erst durch echte Herausforderungen.
An der Goethe Business School ist genau das der Ansatz, den ich verfolge. Die Verhandlungsfälle in meinem Workshop für MBA Studierende sind so konzipiert, dass sie realen Druck, Zeitbeschränkungen, gegenläufige Interessen und unerwartete Wendungen simulieren. Hinzu kommt unmittelbares Feedback von jemandem, der selbst an zahlreichen realen Verhandlungstischen gesessen hat. Für Menschen, die noch wenig Verhandlungserfahrung haben, beschleunigt ein solches strukturiertes Umfeld den Lernprozess erheblich.
Für erfahrene Führungskräfte stellt sich die Frage allerdings anders. Sie müssen entscheiden: Wollen sie ihre eigene Verhandlungskompetenz langfristig weiterentwickeln – oder wollen sie bei den für sie wichtigsten Verhandlungen jetzt unmittelbar das bestmögliche Ergebnis erzielen?
Beide Wege sind sinnvoll. Sie erfordern jedoch unterschiedliche Ansätze.
Der effektivste Weg, echte Verhandlungskompetenz zu entwickeln, führt nicht primär über den Seminarraum. Er führt über eine reale Verhandlung, gemeinsam mit jemandem, der bereits viele Male erfolgreich am Verhandlungstisch gesessen hat.
Kompetenz entsteht durch die Vorbereitung, durch die Verhandlung selbst und durch die anschließende Nachbereitung. Sie entsteht auch dadurch, zu beobachten, wie ein erfahrener Profi den Raum liest, Dynamiken erkennt, die richtigen Taktiken auswählt und im entscheidenden Moment die richtigen Worte findet.
So wird Kompetenz tatsächlich weitergegeben: nicht allein durch Vermittlung von Wissen, sondern durch Beobachtung, Nachahmung und Coaching in Echtzeit.
Wer erlebt, worauf erfahrene Verhandler achten – die subtile Verschiebung von Macht, den Moment, in dem der anderen Seite die Argumente ausgehen, oder das Signal, dass jetzt der richtige Zeitpunkt zum Handeln gekommen ist –, lernt schneller, macht weniger kostspielige Fehler und erzielt bessere Ergebnisse.
Nicht nur einmal, sondern in jeder folgenden Verhandlung.
Verhandeln ist kein Talent. Es ist eine Disziplin. Und wie jede Disziplin braucht auch sie die richtige Grundlage, das richtige System und die richtigen Bedingungen, um sich weiterzuentwickeln.
Stephan Jansen verhandelt mit und für CEOs in kritischen B2B-Verhandlungen. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in internationalen Verhandlungen, darunter M&A-, Vertrags- und Einkaufsverhandlungen, die er für Unternehmen weltweit auf Deutsch und Englisch geführt hat. www.verhandlung.pro