Wenn du mehr als ein Jahrzehnt nach deinem Abschluss an der GBS zurückblickst: Welche Momente waren die wichtigsten Wendepunkte deiner Karriere, und inwiefern hat dein MBA dazu beigetragen?
Wenn ich zurückblicke, war die GBS nicht nur ein akademischer Meilenstein. Sie wurde zu einer Plattform, von der aus ich die nächsten zehn Jahre meiner Karriere gestalten konnte. Der MBA gab mir neue Perspektiven, Selbstvertrauen und Möglichkeiten, die ich ohne dieses Programm möglicherweise nicht gehabt hätte. Praktika und berufliche Stationen öffneten Türen in den Bereichen Banking, Retail, Telekommunikation und Beratung und halfen mir, meine Karriere in der Strategieberatung in Frankfurt zu beginnen. Er verstärkte meine Leidenschaft dafür, geschäftliche Herausforderungen zu lösen und Technologie mit Strategie, Wertschöpfung und Umsetzung zu verbinden.
Im Laufe meiner Karriere arbeitete ich in den Bereichen Technologie, Prozessverbesserung, Innovationsmanagement, Strategie und M&A. Ich stellte nicht mehr nur die Frage: „Können wir das umsetzen?“, sondern auch: „Schafft dies Wert, kann die Organisation dies aufnehmen, und ist dies der richtige strategische Schritt?“ In einem intensiven Jahr lernt man nicht alles. Man lernt, wie man schnell lernt, Grundlagen anwendet und Zusammenhänge erkennt. Der Austausch mit meinem Jahrgang forderte mich heraus. Der MBA gab mir keinen vorgezeichneten Weg. Er gab mir ein Fundament und den Mut, meinen eigenen zu gestalten.
Heute berätst du Vorstände, Geschäftsleitungen und Investoren zu den Themen Künstliche Intelligenz, Strategie und Transformation. Wie hat sich dein beruflicher Weg vom MBA-Absolventen zum Berater für strategische Entscheidungen auf höchster Ebene entwickelt?
Beratungskompetenz entsteht über Zeit. Es gibt keinen Abkürzungsweg dorthin. Man entwickelt sie durch Strategie, Umsetzung, Transformation, Technologie, Operations, Innovation, Unternehmertum und auch durch Misserfolge. Erfolg schafft Selbstvertrauen, aber Misserfolge schaffen Tiefe – wenn man bereit ist, zu reflektieren und dazuzulernen.
Mit der Zeit entwickelte ich ein besonderes Interesse für die fehlende Verbindungsebene zwischen Strategie und Umsetzung. Führungskräfte scheitern selten daran, dass es ihnen an Intelligenz oder Ambition fehlt. Häufiger liegt das Problem darin, dass die Fragestellung auf der falschen Ebene angesetzt wird, Entscheidungsrechte unklar sind oder das Betriebsmodell die notwendige Veränderung nicht aufnehmen kann.
Heute berate ich von Luxemburg aus Führungskräfte und Organisationen über D-Journey Advisory. Meine Aufgabe ist es, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen: Welche Entscheidung treffen wir? Welchen Wert schaffen wir? Und was sollten wir vermeiden, nur weil es gerade als Trendthema gilt? Vertrauen entsteht durch Erfahrung, Ehrlichkeit, Reflexion und die Fähigkeit, das tatsächliche Problem zu erkennen – nicht nur das, was an der Oberfläche sichtbar ist.
Künstliche Intelligenz verändert ganze Branchen in rasantem Tempo. Was unterscheidet aus deiner Sicht Unternehmen, die daraus echten Mehrwert schaffen, von denen, die sich damit schwer tun?
Organisationen, die mit KI echten Mehrwert schaffen, beginnen meist nicht mit der KI. Sie beginnen mit der Arbeit selbst. Sie fragen, wo Entscheidungen langsam getroffen werden, wo Wissen eingeschlossen ist, wo Fehler teuer sind und wo bessere Intelligenz die Ergebnisse verändern kann.
Organisationen, die Schwierigkeiten haben, beginnen häufig mit den Tools: Piloten, Plattformen, Begeisterung – und fragen sich anschließend, warum sich der Wert nicht skalieren lässt. Manchmal funktioniert ein Pilot technisch einwandfrei, aber das Geschäft bleibt unverändert. Arbeitsabläufe, Vertrauen, Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft zur Veränderung bleiben dieselben.
Aus meiner Sicht hängt eine erfolgreiche Einführung von KI von einem klar definierten Geschäftsproblem, einem tiefen Verständnis der Prozesse, Datenbereitschaft, Governance, klarer Verantwortlichkeit und menschlichem Urteilsvermögen ab. Führungskräfte sollten beim Hype um KI-Agenten vorsichtig sein. Mehr Agenten schaffen nicht automatisch mehr Wert. KI entfaltet ihren Nutzen, wenn sie als Frage des Geschäfts- und Betriebsmodells betrachtet wird – nicht nur als technologische Implementierung.
Du hast in unterschiedlichen Branchen, Ländern und Transformationsprojekten gearbeitet. Welche Erfahrungen haben deinen Führungsstil und deine Art, strategische Entscheidungen zu treffen, am stärksten geprägt?
Die Arbeit über verschiedene Branchen hinweg hat mir gezeigt, dass jeder Sektor seine eigene Logik hat. Die Fertigungsindustrie hat mich besonders geprägt, weil in operativen Bereichen die Realität unmittelbar sichtbar ist. Entweder funktioniert der Prozess oder nicht, die Menschen nutzen das System oder nicht, und der Wert wird sichtbar – oder bleibt ein Versprechen. Hinter abstrakter Strategierhetorik kann man sich dort nicht lange verstecken. Transformation hat mir gezeigt, dass viele Misserfolge als Entscheidungsprobleme beginnen, die als mangelnde Abstimmung getarnt sind. Menschen stimmen im Raum zu, aber die tatsächlichen Spannungen bleiben außerhalb des Gesprächs bestehen. Unternehmertum hat mich gelehrt, Entscheidungen mit unvollständigen Informationen zu treffen und Geschwindigkeit mit Urteilsvermögen auszubalancieren.
Meine Doktorarbeit im Bereich SpaceTech hat mir beigebracht, über reine Fähigkeiten und technologische Möglichkeiten hinauszuschauen. Eine Technologie kann beeindruckend sein und dennoch kein Markt werden. Die entscheidende Frage ist, ob das Ökosystem in der Lage ist, diese Fähigkeit in Kunden, Kapital, Verträge und Wachstum zu übersetzen. Heute ist mein Ansatz einfach: das System verstehen, das tatsächliche Problem benennen, Aktivität nicht mit Fortschritt verwechseln, Entscheidungen klar machen und während der Umsetzung kontinuierlich weiterlernen.
Wenn du an deine Zeit an der Goethe Business School zurückdenkst: Gab es Kurse, Erfahrungen oder Begegnungen, deren Wert sich erst Jahre später gezeigt hat?
Ja, aber nicht immer auf die Art und Weise, wie ich es erwartet hatte. Kurse in Strategie, Finance, Organizational Behavior, Entrepreneurship und Management haben meine betriebswirtschaftliche Perspektive erweitert. Zuvor betrachtete ich Herausforderungen hauptsächlich aus einer technologischen Sicht. Der MBA hat mir beigebracht, auch strategische, wirtschaftliche, risikobezogene, organisatorische und menschliche Faktoren zu berücksichtigen.
Fallstudien haben mir geholfen, schnell zu denken und Entscheidungen zu strukturieren, aber am wertvollsten waren die unterschiedlichen Perspektiven. Verschiedene Hintergründe führten zu unterschiedlichen Interpretationen und lehrten mich, den Kontext stärker zu berücksichtigen. Der unerwartete Wert der GBS lag nicht in einem einzelnen Kurs. Er lag in der Fähigkeit, verschiedene Perspektiven miteinander zu verbinden.
Viele Berufstätige überlegen, ob sich die Investition in einen MBA wirklich lohnt. Wie hat dein MBA deine berufliche Entwicklung in den vergangenen zehn Jahren beeinflusst?
Für mich hat sich der MBA über die Zeit ausgezahlt – nicht als ein einzelner, unmittelbarer Karrieresprung, sondern als Fundament. Er hat mir geholfen, mich von einem Spezialisten zu einer breiter aufgestellten Führungspersönlichkeit im Business zu entwickeln. Ab einem gewissen Punkt reicht technische Kompetenz allein nicht mehr aus. Man muss Wertschöpfung, Kapital, Menschen, Strategie, Risiken, Anreize und Umsetzung verstehen.
Der MBA hat mir das Vertrauen gegeben, Fragen zu stellen, Annahmen zu hinterfragen, Zielkonflikte zu verstehen und einen Beitrag zu leisten, auch wenn die Antwort nicht offensichtlich war. Ein Teil des Werts zeigte sich schnell durch Wissen, neue Perspektiven und das Netzwerk. Ein anderer Teil wurde erst viel später sichtbar – in Gesprächen mit Führungskräften, in denen ich erkannte, dass diese Denkweise dauerhaft geblieben war.
Wenn du deinem jüngeren Ich am ersten Tag an der Goethe Business School einen Rat geben könntest – welcher wäre es? Und was würdest du Berufstätigen empfehlen, die heute über einen MBA nachdenken?
Ich würde mir selbst sagen: Versuche nicht zu früh festzulegen, was dieser MBA aus dir machen soll. Am Anfang ist es ganz natürlich, in Kategorien wie Rolle, Titel, Gehalt oder den nächsten Karriereschritt zu denken. Diese Dinge sind wichtig. Aber der tiefere Wert liegt darin, wie der MBA die eigene Art zu denken, zuzuhören, Entscheidungen zu treffen und ruhig zu bleiben verändert, wenn die Antwort nicht offensichtlich ist.
Berufstätigen, die heute über einen MBA nachdenken, würde ich sagen: Macht ihn aus dem richtigen Grund. Erwartet nicht, dass der Abschluss eure Karriere automatisch verändert. Entscheidet euch dafür, wenn ihr bereit seid, in euch selbst zu investieren, eure Denkweise herauszufordern, Beziehungen aufzubauen und das Gelernte mit euren Entscheidungen zu verbinden. Ein MBA sollte euch nicht nur dabei helfen, den nächsten Schritt zu erreichen. Er sollte euch befähigen, danach viele weitere Schritte erfolgreich zu gehen.